可以区分不良利润和良性利润的问题是什么呢？它本身很简单：你有多大可能向朋友或同事推荐这家公司，或者这项产品或服务？这个问题产生的指标就是NPS值。 

NPS值基于一个基本观察结果：每家公司的顾客群都可以分为三个类型，每一个类型都有自己不同的行为模式。推荐者是铁杆粉丝，他们不仅自己反复光顾一家公司的生意，而且还会敦促朋友们也这样做。被动者是满意但不热心的顾客，可以被竞争对手轻易拉拢。贬损者是不满意的顾客，出于某种原因被困在了一段糟糕的关系中。根据顾客给出的答案，你可以把他们分为这三种类型。以十分制计算，答案是10或9的顾客为推荐者，依此类推。 

企业租车公司的CEO安迪•泰勒说：“忠诚度是盈利性增长的关键。”从某种程度而言，这个说法是有道理的。不过这在回答一些问题的同时,也提出了另一些问题。大多数公司甚至都无法给忠诚度下定义，更不用说测量和管理它了。顾客光顾你的公司是出于忠诚，还是出于无知和惯性？或者他们实际上很想离你而去，却因为签订了长期合同，只能继续跟你打交道？经理人怎样才能真正了解有多少顾客爱这家公司，又有多少顾客不爱？他们以什么实用方法来区分良性利润和不良利润？ 

当你在向公司领导汇报完本期的NPS数据表现，详细分析上升、下降变化原因后；会议上有人challenge你：未来NPS的走向是什么样的？如果不加人为控制，NPS值最高/低是多少？
也许你依据经验迅速反馈了一个数据。有人继续challenge你：预测的依据是什么？你是如何保证科学性的？瞬时你会感觉敌方“攻击力”达到了“火力全开”；小编曾经也遇到过类似challenge 的场景，今天就和大家分享下如何“开挂”击退“敌方”。

NPS是否可以进行跨行业对比？
这是困扰很多正在致力于企业NPS方法论完善及客户体验治理体系革新的朋友们，都非常关注的问题。
有人会举手赞同，这是一把极为简单的标尺。
治理者需要一个最终值来衡量总体水平，而不应该过于强调和放大个体或局部的特性和差异，来否定其对比意义。
也有人保留意见，这只是一个相对值。