关于NPS研究的3个问题

一、NPS研究的核心目的是什么?

大多数人会说是检视自身对竞对的表现,改进产品和服务,补短板,提高
NPS值呗。当然,也有的企业目的是作为绩效评估指标,发放奖罚的依据,尤其是实施平衡计分卡管理的企业。

我认为对一半。

做NPS的核心目标应该是改变贬低者态度,而且是及时发现,及时改变,因为,bad news runs faster, 一个不满意的人会很快将抱怨传给8-10人,现在社交网络传播的范围更是不可受控。

因此,NPS研究应该是一个动态的、连续的过程,不断发现贬低者并及时“矫正”为满意者甚至推荐者的过程。现在大多企业因为预算的限制,一年做一次,除了作为绩效指标,对运营的改进和指导意义实在有限。

这也要求NPS研究应该考虑闭环管理(loop)设计。
闭环管理的流程是:在访问的过程中如果发现回答6分及以下的用户时,通过实时传达机制告知客户,客户及时采取赠品、退货、用户等级升级、双倍积分、折扣等手段防御贬低者传播。传统调研公司现在的做法是整理好名单然后email客户,费时费力滞后。最优化的方法是:当发现6分及以下的用户时自动触发报警机制,并自动通过短信、email或CRM接口实时反馈给客户。


二、计算NPS的基数用最常顾客/用户还是曾经顾客/用户?

现在普遍的做法是用曾经用户(ever users),定义为过去3个月或6个月曾经使用的人(P3M)。看上去没毛病。
这背后隐藏的逻辑是:曾经用户推荐,最常用户理当推荐。但是事实是这样吗? 我们做过一个大卖场顾客的NPS调研,发现两者并不完全同向。
               所以,可靠的做法是计算两个不同基数的NPS,看看它们是否一致,如果不一致,挖掘背后可能的原因,再根据品类消费特征,确定哪个基数的NPS更有指导意义。

如上表中的数据可以看出,欧尚、大润发、永辉的最常顾客推荐值高于曾经顾客,说明商家的现在表现相对于之前是有提升的,至少没有下降,因此最常顾客还保持着较高的忠诚,愿意推荐。对商家的启示是:做好CRM管理,保持现有服务水平,更好满足现有忠诚顾客,购买更多,而不一定要将重点放在拉新上。此时,最常用户的NPS会更有意义。

华联、世纪联华、麦德龙、乐购、卜蜂莲花、沃尔玛等商家的最常顾客推荐值低于曾经顾客,可能说明这些商家现在的表现有所下降,而之前的表现可能还不错。因此,商家的重点可放在改进和提升服务,或通过价格和促销手段拉回顾客或吸引新客,同时提升现有顾客的忠诚。
 

三、NPS研究要包括满意度指标吗?

理论上有争论。现实中很多NPS项目没有包括满意度指标,可能认为满意度和NPS是你好我也好、你高我也高的关系,是正向的线性关系,NPS就够了。
 



事实上是什么样子呢? 根据中国质量协会用户委员会发布的195个品类满意度和NPS数据分析, 发现结果是下面样子(每个点代表一个品类):
显然,品类之间的满意度和NPS不完全是线性关系(可决系数R2只有0.25,表示线性关系不强,)。满意度高,NPS也可能会低,满意度低,NPS也可能会高。对一个特定品类的用户而言,自然也会有满意度高,NPS可能会低,满意度低,NPS可能会高的情形。

启示是:加上满意度指标,会更丰富NPS的分析,比如可以做基于NPS的细分分析,将用户/顾客细分为四类人群,发现不同人群的规模、特征、痛点和未满足需求,确定优先度,针对性实施改进。