NPS实施的难点

2015年我回国后在工信部下属中国企业品牌研究中心开发C-NPS指标,对各行业的NPS进行追踪。期间关注到我国很多企业在向国外学习借鉴NPS的最佳实践,但往往实施起来阻力重重,实际结果有时候也并没有想象的那么好。原因有三点:

其一,追求用户体验和很多短期的企业目标相矛盾,而企业不得不在资本回报的压力下追求短期收益。比如销售最大化目标下的多渠道高频次海量的非精准用户沟通,的确能以牺牲部分用户体验的方法带来更多的销售(特别是当形成了行业垄断之后,更不担心短期内用户因为体验差而投奔竞争者——无所指,公司请勿对号入座)。

其二,如果把客户视角的与企业发展的阶段性联系起来看,
那么首先应该关注的是客户投诉(或NPS的detractor),第二阶段再看满意度管理,第三个阶段做NPS系统管理。在客诉还居高不下的时候,应该老老实实解决产品核心问题,减少顾客投诉,而不是顾客推荐。在恰当的时间需要做恰当的事情,操之过急的事情比较多。

其三,NPS不仅仅是一个分数,也是流程管理系统,大部分企业关注NPS却不会把它和绩效管理结合起来,作为看板指标不做绩效考核的NPS 管理力度是截然不同的。
此外,企业的生存和发展一定是要协调各个利益相关者,并在一定时间内尽可能调配优化企业内外资源以达成短期及长期目标。因此,企业的整体健康度衡量一定是多维度的,确保企业在发展的路径上沿着航线稳步前行,过分夸大某一个指标始终无法反映全部问题。

我一直以为:大到企业本身这种制度设计、小到企业的愿景、政策、制度、管理流程都是人为设计的;即使是在这个大数据时代,我也从来不认为数据会主导战略层面的决策。企业家的愿力(对美好生活的追求),面对困境的勇气和毅力,对未来的创造力和想象力会优先于任何数据来指引人类的未来路径——商业以及商业以外的整个社会。