让老客成为“超级推销员”

弄清楚NPS,涉及两个最为关键的概念:客户忠诚度盈利性增长

弗雷德·赖克哈尔德在最早提出NPS的文章《The One Number You Need to Grow》中多次强调,忠诚度不等同于顾客的重复购买,因为某些重复购买可能是因为没有其他选择、或者同类产品的差别很小、或者转换购买障碍因素等。即使忠诚度很高的客户,也因为消费能力升级、年龄变老等原因,不再购买原来的产品或服务了。

这里的忠诚度,就是指客户愿意向他的朋友、家人、同事推荐他已经购买的产品或服务,这个推荐不仅意味着他从产品或服务中获得了很好的价值,而且表明他愿意付出时间和精力,并冒着自己的声誉可能被牺牲的风险。所以,忠诚度和重复购买没什么关系,但与老客户的热情推荐导致向新客户扩张密切相关。

举个例子:在1990年代,格力空调的主流客户群肯定是60、70年代的人群。时间到了2010年,其主流消费群就变成80、90后了,如果我们把客户忠诚度仅仅锚定为60、70年生的人群,即使他们重复购买,因为已经不是主流消费群了,也就无法支撑格力空调在2010后的利润增长。但是如果60、70年代购买格力空调的老客户积极向80、90后热情推荐格力空调,导致格力空调的新客户增加比老客户数量更多,而且购买金额更大,这样不仅大大减少格力空调的未来营销成本,而且其未来利润增长肯定也有了保障。

二、可盈利性增长
盈利性增长(Profitable grow)确切说应叫可盈利性增长,是企业在提高利润率和增加利润量上表现出来的能力。它既可以是实际利润增加,也可能没有增加,但公司的未来盈利能力提高了。

通常来说,尤其是在成熟性行业,企业通过广告和促销获取的新客户,由于营销费用不菲,很难获得盈利性增长。唯一途径,就是有效地把自己的忠诚客户变成企业的“超级推销员”——忠诚客户的推荐率(NPS值)。

然而,许多企业却把精力放在对客户保有率和客户满意度的关注上,但其实这两个指标和企业未来盈利性增长没有太大关系。客户保有率肯定影响企业的利润能力,但对于绝大多数企业而言,由于时间流逝、客户变迁,多数客户必然会流失的。客户满意度指标也存在着许多问题。美国《华尔街日报》曾对美国200家企业的调研分析发现,很难断定高客户满意度与明显的销量增长有确定的相关性,更不用说利润的增长了。

企业成长过程就是客户群不断变迁的结果,老客户不断地“衰退”、流失,新客户持续地代替老客户成为消费主流。NPS的核心价值,既不是死盯着老客户的指标(如客户满意度、保有率等),也不是测试新客户,而是把关注点聚焦到从老客户向新客户转移的有效桥梁——老客户的口碑推荐上,这恰恰是决定企业未来利润增长的关键因素。

NPS把老客户推荐的对象限定在他的强关系群体(家属、朋友、同事)中,使用了提问“你在多大的程度上向你的亲属、朋友、同事推荐我公司的产品(服务)”,确保了老客户推荐的有效性。

更为重要的是,由于把老客户推荐的程度标记为从0到10,0表示根本不可能推荐,10表示极高可能推荐,从而更能精准地测试老客户的推荐程度。弗雷德通过和Satmetrix(美国一家提供网上客户体验调研、分析、改善等专业服务与管理的公司)合作,对超过12个行业400家公司的数千名客户进行调查测试,通过因子聚类分析,形成三类客户群:即得分在9-10之间的“推荐者(promoters)”,得分在7-8之间的“被动满意者(passively satisfied)”,和得分在0-6之间的“贬低者(detractors)”。而NPS值就是推荐者占整个客户的比重,减去贬低者占比所得分值。

NPS的内在逻辑在于,通过提升“推荐者”数量,驱动老客户成为公司“超级推销员”,从而开发更多、更有消费能力的新客户;同时努力减少、转化“贬低者”,甚至促使他们也成为推荐者群体,由于新客户数量和消费额的增加(各国通货膨胀的普遍存在,以货币计价的新客户消费额肯定比老客户的过去购买要高),必然产生企业未来的“可盈利性增长”。
为了避免企业只在乎短期的利润增加而忽视长期持续的利润增长,可以把NPS值是否提高与企业利润增长进行对比分析,区分为良性利润和恶性利润。凡是建立在NPS值提高基础上的利润增长被称为良性利润,而在NPS值降低基础上的利润就是恶性利润。这样可以判断、警示企业判断自己的利润增长在未来是否可持续。