从战略角度理解NPS


你是不是也使用过顾客满意度?你是不是也纳闷过为何顾客的回答都是满意却不一定再光顾?你是不是也面临顾客满意度下降,却不知道该如何是好的困境?你是不是也想过为什么有些企业成功贯彻顾客思维于组织文化,有些企业却沦于喊喊口号?

顾客满意度行之有年,在顾客关系管理当中是一个非常重要的指标,但是随着越来越多企业使用,也开始出现一些弊病和问题,像是与商业效益关联性薄弱、无法反映顾客忠诚,或前线人员基于压力而造假等。基于上述因素,贝恩顾问公司的Fred Reichheld 2003年在《哈佛商业评论》文章《The One Number You Need to Grow》首次提出NPS(Net Promoter Score, 净推荐值),作为顾客忠诚度衡量的新指标,十几年之间从一个指标演化成为顾客经营的一套管理体系,在国外市场迅速推广开来,像
Apple采用NPS作为长期策略制定以及日常体验优化依据,中国平安引入NPS监测全集团下各事业线的体验状况,其他像Facebook 、Microsoft 、Sony、PayPal、Citigroup、Allianz、Expedia、Southwest Airlines、ebay、AT&T、BBC等各行业领先企业[1]以及大陆市场的互联网巨头天猫、蚂蚁金服、滴滴出行等皆纷纷导入。

回头看台湾市场,多数人对此名词仍然感陌生,即便有听闻也可能存在误解。记得有一次与媒体谈到NPS,问题围绕着「NPS和传统财务指标哪个重要?」「新指标和新科技哪个优先?」,显然多数人只知道NPS是一个指标,甚至把它视为另一个顾客满意度,这是对NPS很大的误解。另外也被问到「如果满意度还不高,适合做NPS吗?」「NPS是不是比较适合美国日本那种顾客体验发展成熟的市场,如果满意度都还不高,做NPS有意义吗?」 ,似乎以为顾客满意度是基础,NPS是进阶版,要打好基础才可以进阶,这又是误解。至于企业对于NPS最常有的问题是「NPS提升了收益就会跟着上来吗?」,其实NPS为先行指标,反映或预测未来的商业成长,并不会马上见效。

这一篇会用Q&A的方式,针对NPS做一个完整介绍,自指标的设计原理、价值到应用,希望让读者对NPS有比较全盘的了解。

问题1:NPS是什么?

NPS的问题大家应该不陌生,你可能也回答过,「从0-10分,请问你有多大意愿推荐我们的品牌给你的亲朋好友?」,10分代表极度推荐,5分代表中立,0分代表完全不推荐。

那么,这一个指标是如何诞生的呢? Fred Reichheld当初为了设计出更有效的顾客忠诚度衡量方法,针对六大产业〈包含金融、电信、电脑、电商、汽车及网路服务提供商〉超过4千名顾客展开调查,问卷中列出了20种忠诚度测试问题,并花了一年时间搜集用户的历史购买数据,发现“是否愿意推荐某公司/品牌给亲朋好友”这个问法最能有效预测用户行为,成为了现在我们所知的NPS问题。

伴随问题的诞生,Fred Reichheld希望衡量机制要简单,且能确实反映企业的顾客忠诚度。于是采用符合大家习惯的评分标准,10分代表极度推荐,5分代表中立,0分代表完全不推荐,并将顾客依据实际的购买行为分成三类:推荐者、中立者及批评者,NPS的计算方式便是推荐者减掉批评者的比例,也就是一家企业的顾客忠诚度分数。

问题2:NPS有什么优势?为什么备受重视?
1. 与企业收益有高相关性
自Fred Reichheld的研究结果可知,NPS能够预测顾客行为,因此与企业的商业成长存在高度相关,这也在近年逐渐被国外企业的导入后实绩所证实。以中国平安为例,自2013年导入之后,实施了多项改善及创新,NPS在这三年中持续提升,2014年及2015年分别提升了8%及23%,2016年更是提升了30% ,从个人用户数、新增用户数、月均活跃用户等资料来看,商业成果显著。

2. 有助于企业展开改善行动
NPS将用户分群,有利于企业针对性地展开调查并连接改善行动。例如找到驱动推荐者的关键要素,就可以知道哪些业务对顾客来讲更重要,企业应该投入资源去强化或做更多创新,反之,若能厘清批评者的驱动要素,企业可以展开危机处理或优化措施,减少批评者的产生,当批评者的人数减少,推荐者的人数持续增加,企业的忠诚度自然会提升。

3. 发展成为一套体验管理制度
NPS最大的优势在于它不只是一个冷冰冰的数字,它更是一个动态的测量机制,通过不同的测量及分析方法,NPS可以帮助企业找到问题点/创新机会点,作为经营策略的制定依据,也可以做为追踪系统,持续监测体验的改善状况,久而久之将形成一个体验优化的闭环,最终为企业创造出以顾客为中心的组织及文化。

问题3:NPS与满意度有什么不同?
1. 衡量尺度
NPS有11级别,而满意度只有3或5级别,多数的人尤其是亚洲地区消费者,受到文化影响较少有鲜明意见,若没有不满就容易回答普通或满意,分数经常落在3或4 ,结果每家企业的满意度调查结果多是80%以上,但是同样的标准在NPS的11级别中,可能落在5-7这个区间,属于批评者或中立者,结果分数往往是负的,可知NPS比起满意度更能较好的把顾客做出区隔。
「NPS的衡量标准更严谨一些,可以帮助企业客观地了解到自己的顾客忠诚度。」

2. 覆盖范围
某家跨国领先企业满意度达到90%,管理层觉得没有什么改善空间,但是续约率却不停下降,让管理层相当纳闷,协助用NPS重新诊断后发现分数为-30%,显示顾客并不如管理层所想的那般满意而且支持,企业经营环节可能出了问题。进一步通过NPS检视整个体验流程,发现NPS分数的低谷落在销售及客服环节,如下图,我们实际走访客服中心,观察到客服总是急于挂电话,追查原因才了解客服的KPI为电话导购,为了多做销售达到KPI,客服变得不太愿意协助顾客解决问题,造成很多顾客不满,即便对产品很满意,也不愿意再续订或是推荐他人。

从这个案例可知,NPS涵盖整体体验,满意度则较常聚焦单一产品或服务。通过满意度了解顾客感受,将导致企业看到局部而不是全域,在体验至上的时代中,任何一个环节出现断点,都会影响顾客对企业整体的印象和感受,因此使用满意度做测量,企业整体的忠诚度很难提升。

「NPS由线到面涵盖整体体验的每一个通路和接触点」

3. 主价值点
NPS跟顾客满意度最大的差异是NPS不只是一个指标,它的核心价值在于帮助企业提炼出痛点及机会点,如前述案例,透过NPS检视,发现该企业最大的顾客痛点落在销售及客服环节,企业若能够展开行动,了解背后原因并连结解决方案,就能够有效地创造商业价值。

「NPS帮助企业甄别整体体验当中的顾客痛点及机会点」


问题4:使用NPS容易掉入什么样的陷阱?
1. 把NPS当成是另一个满意度指标
NPS导入有三个阶段,第一个阶段就是作为一个指标衡量顾客满意度,第二个阶段是导入到企业中做为顾客反馈机制及追踪体系,驱动顾客中心的创新和体验优化,最后一个阶段是作为企业的经营方针,自上到下建立出顾客中心的企业文化。多数有在用NPS的企业往往停留在第一阶段,每隔一段时间就例行性问一下顾客打几分,了解自己的NPS分数,却没有持续地做,也没有透过不同的研究方法了解分数背后、影响分数的原因,像是推荐者为什么推荐,批评者或中立者存在什么不满,那就无法进步,因为只有what没有why,可以说只是把NPS做为另一个顾客满意度指标在用,失去采用NPS的意义。

2. 以为会马上看到成效
很多企业都会问为什么NPS分数很高,但是业绩没起色,这是很多人都有的质疑。 NPS做为一个先行指标,告诉你未来可能会发生什么事而不是结果,因此一般通常是一个季度或是半年、一年做一次检测,期间不断地去优化体验,通过这样的闭环创造更多的忠诚顾客,长远的未来自然能够带动财务指标出现正向的成长,但是这需要时间发酵,不可能在今天做了体验优化明天就看到商业成效,经营者必须有此意识,长时间投入资源及时间才会产生效果。


问题5:相较于初创企业,成熟期企业是否更适用NPS?

NPS两者都适用,但是用途和目的不同。大家可以想像一下产品生命周期,初创企业就在最前端,在这个阶段,亟需要愿意做口碑、愿意支援购买,甚至是愿意提供宝贵意见、伴随企业共创成长的忠诚顾客存在,只有透过他们,初创企业才能在市场上扎根、逐渐扩大规模,所以对于初创企业来说做NPS最重要的是找到他们的忠诚顾客,也就是推荐者,思考如何发挥他们最大的价值,复制更多的忠诚顾客,才能逐渐扩大规模。

至于成熟企业则是在产品生命周期曲线的后端,这时候最害怕的就是既有顾客流失,所以做NPS更应该聚焦在如何减少批评者,还有转化更多中立者成为推荐者,这就会用到Transactional NPS,测量方法是在顾客使用服务或是交易后,立即通过简讯或mail寄出问卷,一旦发现顾客分数低落,就想办法尽快做出补救措施,这样可以大幅减少批评者的产生,目前很多企业都已经实施,最好的例子就是苹果。
当顾客体验的重要性与日俱增,企业开始具备顾客中心思维,产品经理或是用户研究等等岗位也在近年备受重视,可以想见越来越多人投入在顾客研究和体验优化上,在这样的背景下,若没有一套追踪机制,更全面地测量顾客感受,并管理体验的优化成效,大家所做的努力将很难连结到商业成果,更遑论实现真正以顾客为中心的组织或文化。