NPS的启程

    NPS这个词第一次出现,是在2003年年底的《哈佛商业评论》 (Harvard Business Review )杂志上一篇名为"你需要致力增长的一个数 字"(The One Number You Need to Grow )的文章,这篇文章最终导致了 2006年《终极问题》的出版。这篇文章和这本书介绍了一个简单而实用 的顾客分类方式,即根据顾客对一个问题的回答来为之分类,这个问题的 通常问法是:
        你有多大可能把我们(或这个产品/服务/品牌)推荐给朋友或同 事?请从0分到10分打分。
    我也要求公司至少提出一个后续问题:
        你给出这个分数的主要原因是什么?
    十分制非常简单,公司可以用此快速测量顾客的感受和态度。而开放 性的后续问题,也让公司能够听到顾客解释自己为什么会有这些态度。传 统的顾客满意度问卷事先设定了答案的类别,可能会造成回答的失真,而 这种方式则可以避免这种失真。 

    当我和同事们研究这些问题的答案时,我们发现,通常可以清晰地将 顾客分为三个类型。每个类型都显现出一种不同的行为模式和一套不同的 态度。每个类型都需要公司采取相应的行动来应对。 

    推荐者(Promoters)打9分或者10分的人传达的信号是,该公司 跟他们之间的关系丰富了他们的生活。他们是这家公司的忠诚顾客,通常 会重复购买它的产品或服务,而且在该公司的产品或服务花费上占比逐渐 增加。这些顾客还会向朋友和同事推荐这家公司——正如他们对这个问题 作出的回答那样。而且他们会花时间填写调查表,提出有建设性的意见和 建议。我们称这个类型是“推荐者",因为他们积极而热情地支持这家公 司。所有的公司都应该维持推荐者的积极性,并找到经济实惠的方法来争 取更多这样的顾客,同时也表彰和奖励能够做到这一点的团队或员工。 

    被动者(Passives)打7分或8分的人仅仅获得了他们花钱购买的 东西。这些人是被动的满意顾客,而不是忠诚顾客,他们表现出的态度和 行为明显不同于推荐者。被动者几乎不会向其他人推荐这家公司,就算会 推荐,他们的态度也很平淡,缺乏热情。如果他们看到该公司的竞争对手 在打折,或是发布了精彩的广告,他们很可能就会去光顾竞争对手的生意。 我们称这个类型的顾客是“被动者”,因为他们几乎没有给公司带来动力, 不能算作长期资产。对于这类顾客,公司的目标就是在可能的情况下改善 服务、产品或流程,让他们感到欣喜,从而把一些被动者转化为推荐者。 

    贬损者(Detractors)。剩下的就是那些打了 6分及以下的人。这些 人给出的分数表示,他们与这家公司打交道使得他们的生活变糟了。这些 人很不高兴,他们觉得自己遭到冷遇,感到很不满,甚至是气愤。他们 在朋友和同事面前会讲这家公司的坏话。如果他们不能很方便地换家公 司——比如公司和他们签订了长期合同,或没有其他竞争对手提供类似的 产品和服务——他们就会成为“刺头儿”,不断地抱怨和投诉,导致公司 的成本升高。他们充满敌意的行动打击了员工的积极性和自豪感。遇到贬 损者时,公司必须了解导致他们失望的根源,表达歉意并制定解决方案。 如果不存在既能消除贬损者的不满,又在经济上合理的解决方案,公司就必须学会从一开始就不要去吸纳这个类型的顾客。 

    如果一家公司的核心目标之一是丰富顾客的生活,那么你可以用这三 个类型来测量它的表现如何。推荐者代表了成功。如果公司没有提供一些 非常特殊的东西——如果它没有真正对顾客的生活产生积极的影响,顾客不会给出9分或10分。被动者仅仅代表满意,不能被视为成功,除非公司的目标本身就是提供平庸的产品和服务。而贬损者则代表了重大失败, 表示一些事情出现了严重错误,本来应该产生积极成果的互动却制造了负 面效果。  

    但分类只是第一步,我们还需要得到一个简单的数字。公司可以通过 每个星期跟踪这个数字来衡量自己的进步,并把精力集中在努力改善上。 我们希望这个基础指标能像净利润或净资产那样简单、强大、容易理解, 因此我们决定用推荐者的百分比减去贬损者的百分比。其结果就是NPS值