NPS的演变

在推出《终极问题》第一版时,我们很希望把“NPS”放入标题中, 但那种做法是不可取的,因为当时几乎没有人听说过NPS,整个理念还处 在起步阶段,刚刚从理论步入实践。虽然一些知名的研究项目为这个理论 提供了支持,而且财捷和通用电气等早期采用NPS的公司也在开展一些 前景喜人的实验,但它仍然只是一个理论。《终极问题》着重讲述了一些 公司的案例,我们发现这些公司的NPS值高于其竞争对手。(我们当时已 经掌握了测量各企业NPS值的方法了,这个方法现在被称为“自上而下 的市场基准法",它可以用来评估公司与其顾客的整体关系,而不是评价 单个交易。)但例子中这些公司取得的成功并不是采用NPS框架和工具 的结果,因为2006年时这些工具和流程尚不存在。那时NPS才刚刚发明 出来。 

到该书付印的时候,形势已经发生了巨大变化:有数千家公司在使用
NPS,其中很多已经获得了不俗的成果。像苹果、财捷、飞利浦、 Rackspace这样的公司,以及前面提到的其他公司,都把NPS放在了管 理流程的核心位置上。这些公司为支持这个理论的微观经济学添加了细 节——比如说,它们可以计算出"把一个被动者转化成了推荐者"的价 值,而且它们还开发了支撑目前的标准NPS管理系统的指标、工具和流 程。NPS系统帮这些公司找到了雇用、培训和奖励员工的更好方法,并让 它们重新审视方针政策,重新设计产品,改进业务流程。总之,这些公司 发现NPS系统拥有改造公司的能力。不过它们也注意到,尽管这个概念 十分简单,但建立起推荐者大军的旅程跟最初的预期相比更具挑战性,回 报也更加丰厚。 

在这些公司建立NPS系统的过程中,我和同事曾经有幸跟这些公司 中的很多家合作过。为了加快学习进程并鼓励大家分享最优实践,我们创 办了论坛、会议、网站和网上社区。这一新兴商业运动的核心是贝恩公司 (Bain & Company )主办的一个会员组织:NPS忠诚度论坛(NPS Loyalty Forum )o贝恩是一家全球性的咨询公司,在过去的32年中,它就是我在职业上的"家"。参与这个论坛的公司一年会面数次,地点通常选在一家 公司的总部(见下页"NPS忠诚度论坛”中的部分与会者名单)。参会公 司可以跟东道主公司从CEO、财务主管到营运经理、营销主管和一线客 服代表的不同层级交流互动。事实证明,这种交叉互动特别有价值,因为 NPS系统对公司的每个职能部门和每个层级都产生了显著影响。 

Satmetrix是我们在开发NPS指标和工具时的一个早期合作者,在创 办公开会议的过程中,我们也得到了它的支持。这个会议每年在美国和欧洲 各举办一次,仅仅几年时间,就吸引了 3 200多名经理人。此外,我们还开 发了为期3天的认证课程。在撰写本书的时候,该课程已经在世界范围内传 授,已有1 000多名执行官通过认证。目前我们也在网上提供这个课程。 

参与这些论坛、会议和培训课程,帮助我理解了 NPS从分数到系统 的演变。事实上,这些NPS践行者领悟到的基本要义之一,就是NPS的 威力远远超出了《终极问题》书名指出的主题。NPS值提供了一个起点, 但帮助领导者建设更加“以顾客为中心"的公司文化的却是NPS系统。 

本书书名所指的终极问题,就是前面提到的“你有多大可能把我们推 荐给别人”。这是一个简缩式的问法,它更基本的意思是“我们是否对你 好到足以获得你的忠诚”。对大多数企业而言,这种简缩问法似乎最为适 合——因为你可以得出一个分数,这个分数和顾客行为之间存在可靠的相 关性——然而也有一些公司发现,使用略为不同的问法效果更好。不过这 个问题本身并不是关键。毕竟不管采用何种问法,都没有哪家公司可以仅 仅通过问卷调查来实现增长或盈利。 

这个问题导致我们开发了一个由三个核心部分组成的管理系统。第 —个部分是用一个简单的问卷调查把顾客分为三类,即推荐者、被动者和 贬损者。第二个部分是在分类的基础上计算出一个简单易懂的值。前面这 两个部分是用来计算NPS值的,但第三个重要组成部分是:制订出获取 进步和成功的计划,鼓励全公司员工采取增加推荐者和减少贬损者的行 动——换句话说,就是系统、定期地学习利用这些值和相关的反馈来推动 改善进程。这就是一家公司获得更好的成效、走向卓越的方式。第三个部 分让NPS从一个分值变成了一个系统。 

由于有很多知名公司已经采用了NPS系统,人们对这个词也有了足 够多的了解,因此这次的修订扩展版终于可以把"NPS”这个词写入标题 中了。第一版的核心思想仍然有效,但有了这5年来的经验,现在我们可 以更加准确地给它们定位,并对它们进行描述了。由于这个版本中也包 含了非常多的“第二代”材料和观点,我们决定将它命名为"终极问题 2.0: NPS公司如何在顾客驱动的世界中蓬勃发展”。

NPS忠诚度论坛 
以下部分为至少参加过一次NPS忠诚度论坛会议的公司名单: 
24 Hour FitnessFranklinCovey澳航(Qantas) 
Advance Auto Parts通用电气医疗集团 (GE Healthcare)Rackspace 
Aggreko通用电气公司 (General Electric Company)RSC Equipment Rental 
安联集团(Allianz)Gilbane Building CompanySafelite 
美国运通(American Express)Grocery Outlet施耐德电气(Schneider Electric) 
Archstone霍尼韦尔航空航天部 (Honeywell Aerospace)索迪斯集团(Sodexo) 
阿森松医疗集团 (Ascension Health)哈门那公司(Humana)Stora Enso 
Asurion荷兰国际集团(ING Group)SunTrust 
阿特拉斯•科普柯公司 (Atlas Copco)财捷(Intuit)瑞士再保险公司 
(Swiss Reinsurance Company) 
Avid Technology捷蓝航空(JetBlueAirways)赛门铁克公司 
(Symantec Corporation) 
BBVA BancomerJoie de Vivre Hospitality道明银行(TD Bank) 
Belron乐高(LEGO)道明加拿大信托 (TD Canada Trust) 
美国癌症治疗中心(Cancer Treatment Centers of America)律商联讯(LexisNexis)“为美国而教” (Teach For America) 
嘉信理财(Charles Schwab)劳埃德银行集团 (Lloyds Banking Group)Tech Data 
“福来鸡”快餐连锁店 (Chick-fil-A)罗技(Logitech)Teleperfo.rmance 
信达思(Cintas)梅西百货(Macy's)赛默飞世尔科技公司 (Thermo Fisher Scientific) 
思科(Cisco)美敦力公司(Medtronic)T-Mobile 
Deutsche Post (DHL)耐克(Nike)TPG 
Deutsche Telekom诺基亚(Nokia)先锋集团(Vanguard) 
eBayPaul Davis RestorationVerizon 
意昂集团(E.ON)飞利浦(Philips)Vblaris 
Ermenegildo Zegna普华永道(Pricewaterhouse- Coopers)西太平洋银行集团 (Westpac Group) 
Experian Consumer Division前进保险公司(Progressive Insurance)Zappos 
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