NPS体系的基石

如今,大多数公司都力图把重心更多地放在顾客身上——他们变得更加“以顾客为中心”。这没有什么好奇怪的:现在大家都 对网络非常熟悉,顾客可以掌握近乎完美的信息,在这样的情况下,公司只有把顾客放在经营的核心位置上,才能更有效地开展竞争。

很多公司也希望自身更加被使命而不是利润驱动。这也毫不奇怪,因为领导者们明白,如果无法做到尽可能地赢得和留住好员工,公司就无法赢得并留住顾客。而才华横溢的员工希望追求某种使命,而不仅仅是为股东创造利润。

尽管很多公司在“以顾客为中心”和激励员工这两项任务中投入了大量努力,但其中绝大多数都没有取得太大进展。这些公司的文化被财务预算和会计指标所主宰,坚定不移地以利润为中心。经理们必须达成某些数字型的目标,业务单元负责人必须完成销售和利润目标,首席财务官也必须向华尔街提供季度盈利报告。领导者们都知道“以顾客为中心”的意义,其中大多数还能对它倒背如流一一问:为什么我们需要忠诚的顾客? 答:因为忠诚的顾客会更频繁地光顾我们,购买更多的产品和服务,并向他们的朋友推荐我们,提供有价值的反馈意见,我们为他们服务的成本更低,而且他们对价格也不是那么敏感。但是,领导者们每天跟踪、讨论和管理的却都是财务指标。

这是一个重大脱节。我们的会计制度——财务会计和管理会计——完全没有涉及忠诚度、热情、重复购买、推荐,以及其他决定了个体顾客经济效益的情绪和行为。执行官和员工知道如何达成眼前的财务目标,他们 知道自己会为此负责。而作为一种目标来说,顾客忠诚度和公司的使命是软性的,很难处理,看上去不太可能被量化。由于日常决策的繁忙,在优 先事务、预算、销售定额和成本会计的压力下,短期利润拥有了非常强大 的“地心引力”。因此,公司即便拥有良好的意图,也会漂到一个旋涡里去。它们会制定一些得罪顾客和员工的决策,把太多的时间花在错误的事情上;它们会让自己被一些诱饵所迷惑,而这些唾手可得的诱饵只能被称 为是“不良利润”。

请看看下面这些例子。
不良利润
在1992年时,计算机用户的数量日益庞大,但仍在持续增加,网上 服务也在蓬勃发展。美国在线(America Online, AOL)当时是一家冲劲 儿十足的年轻公司,似乎已经作好了腾飞的准备。该公司在证交所上市, 筹集到了 6 000多万美元的资金。

美国在线想把这笔钱用在公司增长上——执行官们认为,增长方式就是在获取顾客(customer acquisition)方面进行投资。因此在随后的几年中,该公司在美国进行了地毯式的轰炸:赠送免费的软件软盘,让电脑用户试用美国在线的服务。一些软盘随杂志附送,一些被放在飞机乘客的小吃盒里,或装进麦片盒里,放在杂货店的收银台前。大多数软盘都被人们 扔进了垃圾箱,最终进了垃圾填埋场。美国在线的这个营销活动成为了全 美人民的笑柄。尽管如此,还是有足够多的人注册了美国在线。美国在线 可以宣布这个营销策略获得了成功。该公司的用户从1993年初的35万人 增长到了 1995年底的大约400万人。

不幸的是,美国在线的管理团队没有在提升公司的服务能力上投入规 模相当的资金。很快,新用户的洪流就让美国在线的网络变得繁忙不堪, 用户开始戏称该公司为“美国在困”(America On Hold)0 1996年夏季, 该公司的网络服务中断了一整天——这是那段时期出现的一系列服务中断 事件中最长的一次一一成为了全国性的头条新闻,让数百万用户深感郁 闷。美国在线的月度顾客流失率(chum rate)升至6%,折合年流失率达 72%。为了提高当期收益,美国在线开始大量使用烦人的弹出式广告和推 销说辞骚扰客户。虽然该公司的用户数量仍在继续增长,但它提供的产品 和服务却令越来越多的顾客感到沮丧和失望。

2000年1月,美国在线与时代华纳(Time Warner)合并,这是一起非常引人注目的并购案。美国在线的最初估值超过了 1900亿美元,但不久之后该公司就开始出问题。由于宽带的迅速普及,美国在线的很多 用户都开始改用宽带服务。一些用户甚至转投到了该公司的拨号竞争对 手MSN和Earthlink那里。这时美国在线转型成为了一家更类似于雅虎 (Yahoo!)和谷歌(Google)的免费内容提供商,很大一部分收入都来自 广告商那里。但该公司继续采用了一些令用户恼怒的做法。比如说,如果你想要投诉或终止合同,你需要费力去找该公司精心隐藏的800电话号 码,即使你成功找到了这个号码,并且真的有接线员接了你的电话,那么 对方就会极力劝你续签合同,而不是提供你想要的服务。《纽约时报讯New York Times)著名专栏作家,圣何塞州立大学的商业教授兰德尔•斯特罗 斯(Randall Stross) 2005年年底在《纽约时报》上写道:“一直以来,该 公司的文化就是’集中精力困住想要离开的顾客1 2006年,一位心怀 不满的顾客录下了给美国在线打的一个电话,他试图终止服务,但却处 处碰壁。这段录音在互联网上广为传播,美国在线再次沦为了全美人民的笑柄。

在2009年年底,时代华纳终于放弃了美国在线品牌,以32亿美元的估值将其剥离。在短短9年的时间里,美国在线的股东价值就损失了1870亿美元。 

如今的很多公司就像是当年的美国在线。它们希望最有效地利用它们的创新,建立起一个伟大的品牌和一流的顾客忠诚度。但这些公司却无法区分良性利润和不良利润之间的差异,结果对不良利润上了瘾。
其后果是灾难性的。不良利润阻碍了公司获得真正增长(这种增长既可以带来盈利,也是可持续的)的最好机会,而且败坏了公司的声誉。所以说,追求不良利润会导致顾客不满和员工士气低落。 

不良利润也让公司难以抵御竞争对手的攻击。对不良利润没有上瘾的公司(这种公司有很多)可以迅速赶超不良利润瘾君子公司。如果你想知道企业租车公司是如何击败根基稳固的大公司从而成为行业龙头的,西南航空和捷蓝航空为什么如此容易地“窃取”了历史悠久的航空公司的市场份额,或先锋集团如何坐上了共同基金行业的头把交椅,那么这就是答案所在。这些公司既有赚取利润的需要,也有“为顾客提供出色产品和服务,为员工提供激动人心的使命”的宏大愿景,它们很好地在这两者之间取得了平衡。这样的公司知道怎样避免不良利润,它们不论是在营收还是在声誉方面,都获得了丰收。 

不良利润带来的恶劣影响远远超出了一家公司的范围。它扭曲了经营业绩,而这种失真会误导投资者,让他们作出错误的决定,从而损害我们的经济。不良利润也有损于商界在社会中的地位,而商界的糟糕名声会削弱消费者的信任感,引发“制定更严格的规定,进行更严厉的监管”的呼声。只要公司还在追求不良利润,呼吁更好的商业道德就不会有太大意义。 

你可能感到很好奇:利润是企业孜孜以求的圣杯,又怎么可能会是不良的呢?彻头彻尾的欺诈除外,1美元的收益难道跟另外1美元的收益不是同样好吗?当然,会计师无法分辨良性利润和不良利润之间的差异。所有美元在损益表上看起来都是一模一样的。 

虽然不良利润没有显示在账面上,但要辨认出来也很容易。不良利润就是以恶化顾客关系为代价赚取的利润。 

每当公司让一位顾客觉得遭受误导、冷落、忽略或胁迫时,这家公司从这位顾客身上赚取的就是不良利润。不良利润来自不公平或误导性的定价。当一家公司像美国在线那样,不厚道地给顾客提供糟糕的体验时,不良利润就形成了。不良利润的含义是从顾客那里榨取价值,而不是创造价值。当销售人员把价格过高或不合适的产品推销给信任这家公司的顾客时,销售人员就是在创造不良利润。当公司用复杂的定价方案来欺骗消费者,让他们付出超出必要的金钱时,这些定价方案就会带来不良利润。 

这样的例子有很多。比如,金融服务公司喜欢在广告宣传中使用“信托”这样的词语,但有多少公司有资格用这个称号呢?共同基金用不引人 注目的小字来显示通常比较高昂的管理费用,让顾客不知道他们需要付出什么样的代价。券商的研究报告会向投资银行客户倾斜,因此那些购买股票的顾客就会受到欺骗。零售银行扣取的逾期付款或支票跳票费用也相当高昂。2008年经济危机后,人们对金融机构怨气冲天,以至于催生了一些法律来保护消费者免受掠夺性做法的侵害。

医疗保健领域也是如此。难怪市场无法发挥作用,政府必须介入。美国大多数医院都不会透露它们与保险公司达成的交易,所以消费者无法知道某个治疗方式的实际价格。如果2010年医疗保险改革法案制定的条例被延期或推翻了(它们的命运在本书写作过程中尚不得而知),大多数保险公司都会继续尽可能地把一些确实需要保险覆盖的人排除在外;无论这个法案的结果如何,即便你有保险,保险公司也会用复杂的手续搞得你和你的医生头昏脑涨。很多制药公司都会付钱给医生,让他们帮助推销药物,而研究表明,可能带来丰厚利润的新药物可能是无效甚至危险的。很多健康维护组织都承诺为顾客提供“从摇篮到坟墓”的全面医疗服务,但它们仍然不愿意为自己的医生所推荐的很多医疗方式支付费用。 

旅行者也会遭遇各种“宰客”现象。大部分航空公司改签机票都要收取100美元的费用,乘客额外托运一件行李也会多花100美元。如果你使用了酒店的电话,你最后可能就会发现电话费比房费还贵。如果你返还租用的汽车时,油箱里没有一整箱的汽油,租车公司可能会按照市场价格的3倍多来收取油费。当然,你也可以一开始就买一整箱油,然后精心计算,以便在还车时正好把油用完——就算油没有用完,你也不会获得任何补偿。 

有些时候,顾客只能得出这样的结论:商人们在夜里辗转难眠,不断思考算计顾客的新方法。大多数航空公司频繁变更机票价格——幅度通常高达几百美元,所以没有人知道“真实”的票价是多少。银行开发出了新的算法,每天最先处理金额最高的支票,以便向储户收取更多的资金不足罚款。很多移动运营商推出了陷阱一样的套餐,让用户白白浪费掉已付费的通话时长,或是收取离谱的超时话费。2010年,波士顿的一户家庭上了头条新闻,因为他们从无线服务提供商那里收到了一张1.8万美元的月度账单一上大学的儿子没有注意到新用户费率优惠期已过,下载了很多数据到他的手机里。父亲不得不花了3年时间来为这张账单讨说法,如果他一早就签订了150美元的无限量数据套餐协议,这些麻烦本来是可以避免的。 

具有讽刺意味的是,最好的顾客遭受的待遇往往是最差的。如果你长期而忠实地使用某个电话或有线电视公司、移动电话供应商、互联网服务公司的服务,很有可能你付的费率比那些最近才更换了服务商的不忠诚顾客更高。事实上,无论你是何时跟这些公司签的合同,你付的费用都有可能比真正需要付的多,原因就是你不知道这些公司提供了一些特殊的优惠活动。例如,你可能某月发手机短信花了20美元,而不限量的短信套餐每月只需5美元一一只要你提前开通这个服务。