不良利润如何损害公司增长

不良利润的杀伤力,主要来自贬损者。如果某些顾客觉得在一家公司受到了非常糟糕的对待,从而减少了在这家公司的支出,如果有可能的话,他们还会转而光顾这家公司的竞争对手,并且警告其他人远离这家亏待他们的公司,这些顾客就是贬损者。 

贬损者没有显示在任何公司的资产负债表上,但他们给公司带来的成本却远远高于大多数由传统会计方法仔细计算出来的负债。顾客觉得受到了公司的忽视或冷落,于是想方设法地报复回来。他们抱怨大量问题,导致了服务成本的增加;他们的投诉使得一线员工士气低落;他们还会跟朋友、亲戚、同事、熟人一几乎任何愿意听他们讲话的人,有时还包括记者、监管机构和立法者一一抱怨这家公司。贬损者损害了公司声誉,削弱了公司聘请到最好的员工、吸引到优质顾客的能力。负面口碑如今是在通过一个全球性的扩声系统传播。过去有句名言:每个不满意的顾客都会告诉10个朋友。而现在,一个不满意的顾客可以通过互联网告诉一万个“朋友”。 

贬损者会拖累公司的增长。如果很多顾客都在说你的坏话,那你怎么能吸引到更多顾客呢?如果你的很多顾客都觉得受了冷遇,你又怎么能说服他们来购买你的服务呢?2002年的一项调查显示,美国在线的顾客中有高达42%的贬损者。难怪这家公司的状况呈螺旋式下降。当前很多行业(手机、信用卡、汽车保险、有线电视)的顾客流失率恶化到了这样的地步:在不到3年的时间里,公司就可能流失一半的新顾客。当然,乘客在没有选择的情况下,也不得不乘坐前往他们的目的地的航班,但很多航空公司已经招致了乘客的强烈反感,以致他们迫切希望找到替代方案。曾经有一段时间,美国航空公司(USAirways)控制了进出巴尔的摩华盛顿国际机场的多条航线。到1993年时,美国航空公司在该机场的市场份额已经达到了41%。凭借这种市场支配力,该公司开始收取高昂票价并只配套平庸的服务。乘客的不满在增长,但是他们没有别的选择:如果你想乘坐直飞航班,你往往就只能坐美国航空公司的飞机。这时西南航空进入了这个市场,它的票价较低,服务也更好,而且没有采用那些恼人的创造不良利润的招数,所以乘客们接踵而来,甚至当美国航空将机票价格下调到跟西南航空持平时,乘客也继续流向西南航空。到2010年,西南航空占据了巴尔的摩华盛顿国际机场53%的市场份额,而美国航空公司的市场份额则大幅削减到了6%。 

如今要找到真正的增长十分困难。有多难?贝恩公司最近进行的一项研究显示,从1999年到2009年的10年间,全球主要公司中只有9%实现了每年不低于5.5%的、真正可持续的利润和营收双增长。2有如此之多的公司越来越难以实现增长,而又有如此之多的公司继续沉迷于不良利润,这两者之间似乎不无巧合。打个比方来说,在捞取当期收益方面,商业领导者们已经是技艺娴熟的高级技工了,但在努力实现增长方面,他们还在摸索合适的扳手。 

诚然,公司总是可以花钱“购买”增长,就像美国在线所做的那样。它们可以鼓励销售人员强行售卖产品,并支付给精于此道的销售人员高额佣金;可以大幅打折,提供临时回扣、特惠价,或是“免费”的融资渠道;可以大做广告,大搞促销活动;还可以收购别的公司。所有这些做法都有可能增加公司的营收,但也只能维持一段有限的时间。而且,一些公司的最终垮台确实也是由很多因素造成的:例如,宽带的日益普及跟无视顾客体验一样,都对美国在线造成了打击。但技术和战略总是在不断变化,如果一家公司更注重听取会计师而不是顾客的意见,它就难以转移到一个新的商业模式上。 

百视达(Blockbuster)的倒闭就是一个例子。这家风光一时的公司曾在影碟租赁行业占有领先的市场份额。当影碟租赁逐渐被在线租赁和视频点播取代时,百视达有机会转型并在邻近市场上获得同样的成功——例如成为奈飞公司(NetHix)的竞争对手,甚至成为电影院老板。但是对不良利润的沉迷给百视达招致了太多的贬损者。一张影碟租一个周末只需花5.99美元!但如果归还影碟晚了一个小时,费用就会增加一倍;如果你忘了一个星期,可能就会欠下40多美元。在我们居住的镇上,百视达没有像样的竞争对手,所以顾客们不得不接受这种令人讨厌的做法。但他们往往会把不满发泄在百视达的店员身上,这就使得该公司难以招募到优秀的员工。很快这家影碟店就出现了人手不足的问题:收银台前排起了长龙,架子上堆放着排列方式不正确的DVD。越来越多的顾客被指控没有归还影碟,越来越多的账款被转到了追债公司那里。 

如果百视达建立起了忠实的顾客群,它本来可以拥有一系列的战略选择。但它用不良利润来推动增长,用看似聪明的定价战术得罪了顾客和员工,并为公司的快速垮台埋下了祸根:百视达在电影租赁行业的市场份额迅速下滑,亏损越积越多,市场价值一落千丈。尽管公司的管理层后来有所变动,但它一直没有能够恢复元气,在2010年时,百视达不得不申请破产。 

技术发展以及由此产生的新型商业模式不一定就是公司的丧钟,奈飞公司的发展就是一个很好的证明。该公司作了很大的努力来避免不良利润。它采用了具有创新性的方式,让网站使用起来更便利。它还取消了滞纳金和“陷阱式”的定价策略,并在顾客服务上大量投入。你如果丢失了影碟,也不用担心有追债公司找上门来,只需要跟奈飞公司解释一下即可。奈飞信任顾客,除非丢失影碟的事重复发生,严重到了离谱的程度。当技术发展到可以提供在线视频的时候,奈飞公司也没有成为新技术的受害者。该公司已经培养了巨大的顾客忠诚感,这帮助了它引领该行业向新技术转移。 

用折扣、促销和广告来“购买”增长是一种代价高昂的做法。它往往会挤压公司的利润空间,而这又会反过来让公司更深地沉迷于不良利润。例如,在零售银行的财报中,有1/3的收益都来自类似罚款性质的收费。一家移动电话运营商计算过,主动让顾客使用对他们最合算的套餐,会导致该公司的利润减少40%。这种对不良利润的沉迷会打击员工士气,抑制真正的增长机会,并加速经营状况的恶化。顾客们对不良利润深恶痛绝,而投资者也应该厌恶这种利润,因为它摧毁了公司的前途。依赖不良利润的公司就像吸毒者一样,是没有前途的,除非它们可以改掉这种坏习惯。