不良利润和良性利润:怎样区分彼此?

企业租车公司的CEO安迪•泰勒说:“忠诚度是盈利性增长的关键。”从某种程度而言,这个说法是有道理的。不过这在回答一些问题的同时,也提出了另一些问题。大多数公司甚至都无法给忠诚度下定义,更不用说测量和管理它了。顾客光顾你的公司是出于忠诚,还是出于无知和惯性?或者他们实际上很想离你而去,却因为签订了长期合同,只能继续跟你打交道?经理人怎样才能真正了解有多少顾客爱这家公司,又有多少顾客不爱?他们以什么实用方法来区分良性利润和不良利润? 

如果没有一个系统性的反馈机制,黄金法则就会是一个自我参照、过度简化的规则,用它来做决策并不可靠。我可能会觉得,我正在以我希望被对待的方式对待你,而你可能觉得事实并非如此。在公司层面,满意度调查常常具有欺骗性,让执行官以为公司的表现可以得“优”,但与此同时,顾客们却觉得该公司的表现只能得个“不及格”。商业领导者需要一个严格而合情合理的指标(一个诚实的评分系统)来了解公司的表现究竟如何。 

寻找这个指标一一黄金法则、忠诚度和可持续的增长之间所缺少的环节——是一个长期而艰巨的任务。
在贝恩公司,我们大约从30年前就开始调查忠诚度和增长之间的联系了。我们最初统计的数据表明,顾客留存率增长5%可能会带来25%〜100%不等的利润增幅。后来我们发现,顾客忠诚度最高的公司[我们称它们为“忠诚度领袖”(loyaltyleader)]的营收增长率是其竞争对手的两倍多。 

“忠诚度效应”(LoyaltyEffect)解释了建立忠诚的关系会导致不俗的利润和增长的原因。当然,并不是每个人都渴望了解这种神秘的效应。像安然(Enron)和世通(WorldCom)这样的公司就对善待顾客漠不关心。近年来,一些华尔街公司似乎也忽视了顾客,一门心思通过自营交易(proprietarytrading)赚取巨大利润。然而绝大多数的高级执行官通常都赞同这个概念:毕竟,如果一家公司从后门流失顾客的速度快过了销售人员从正门拽进顾客的速度,那么这家公司就无法增长,这是显而易见的事情。

尽管如此,这里还存在一个难题。很多调查表明,顾客忠诚度是大多数CEO关注的头等大事之一,但公司里的“上校”、“上尉”和“下士”却仍然在以某种方式对待顾客,让这些顾客不会很快再次上门。如果CEO真的像一些人说的那么大权在握,他们怎么就不能让员工关心关心顾客关系呢? 

当然,其原因就是我们在本章前面提到过的:员工为“增加利润”负责。公司测量的是财务业绩,经理人评价员工绩效的依据也是财务业绩。麻烦的是,会计程序无法区分1美元的不良利润和1美元的良性利润。1000万美元的增量利润是来源于新的隐形附加收费,还是来自忠实顾客的重复购买行为?500万美元的成本节约是由于降低了服务水准,还是由于降低了顾客流失率?谁知道这种问题的答案呢?如果没人知道,那又会有谁在乎它呢?部门经理把心思放在评价他们的指标上,这可没有什么错。 

总之,无论CEO怎么想,如果一家公司主要是从财务的角度来测量成功,那么就会倾向于认为:忠诚度不再有用,关系无关紧要,对待顾客的方式应该以有利可图而不是以正确为准。当公司只用财务指标来衡量成功时,经理人就会把重心放在利润上,不论这些利润是来自建立良好的顾客关系还是滥用现有的顾客关系。具有讽刺意味的是,顾客忠诚度为公司带来了巨大的财务利益一一可靠的销售、市场营销和公关大军,不需要支付工资或佣金。但是这些顾客推荐者的重要性却被忽视了,因为他们没有显示在任何公司的损益表或资产负债表上。 

在欧洲举办的一次忠诚度大会上,一名贝恩公司的同事就这个难题发表了一个重要观点。他看着执行官们在一次演示结束后走出房间,他们好像对忠诚度充满了前所未有的热情,但这位同事却只是摇头。“你知道的,这很可悲,”他说,“这会儿他们倒是都明白,如果不能提高顾客忠诚度,他们的公司就无法兴旺发展。但是在回到自己的办公室后,他们很快就会意识到,公司里没有任何人可以担此重任。以一种对个人问责的方式来衡量忠诚度的系统并不存在。” 

他说得太对了。问责制(Accountability)是商业领域中那些充满神奇魔力的字眼儿中的一个。任何一个有经验的经理人都会告诉你,当你可以向个人问责时,事情就能办成。测量(Measure)则是另一个神奇的字眼儿:测量为问责制提供了支持。如果没有可靠的、标准的顾客关系指标,员工就可以不被问责,顾客关系的重要性也会因此被忽视。相比之下,利润及其组成部分都有精确、严谨的日常测量值,以确保这些员工(至少是希望留在该公司的员工)感到他们会在成本、收入,或是这两者上被问责。就这样,对利润的追逐主导了公司和个人的议程,成为了他们的头等大事,而关于善待别人、丰富他们的生活、建立良好的合作关系的职责,则迷失在了阴影中。 

几年前,我们以为自己已经解决了测量方面的难题,因为我们为企业制定了一整套关键指标,比如留存率、重复购买率,以及钱包份额等。但现实情况是,大多数公司发现,为这些忠诚度指标收集及时、准确的数据十分困难。公司无法重新平衡优先事务,没有为培养的良好顾客合作关系建立起问责制。虽然自15世纪复式记账法出现以来,测量利润的科学一直在稳步发展,但对顾客关系质量的测量却仍然停留在黑暗时代。这些公司缺乏一个实用可靠的系统,来评估它们日益增强的顾客关系的百分比,以及日益削弱的顾客关系的百分比,从而让合适的员工依据这个数据来采取适当的行动。 

所以我们又重新开始寻找解决方案。这次我们需要做到万无一失一一找到一个实用的顾客关系忠诚度指标,可以显示良性利润和不良利润之间的差异。我们必须找到一个可以支持个人问责制的指标。满意度问卷调查有一种稍纵即逝的特质,它不能用来定义的忠诚度,只有实际行为才可以用来衡量忠诚度并推动其增长。因此我们得出结论,行为必须是构成它的砖石:我们需要的是一个基于顾客实际行为的指标。 

经过大量的研究和实验(你将在后面的章节中阅读到一部分研究和实验),我们找到了这样一个指标。我们发现你可以询问顾客一个问题,这个问题往往与他们的行为有密切关联,因此可以作为行动的替代品。通过缜密而系统地提出这个问题,并将其结果与员工奖励(Employeerewards)联系起来,你就可以区分良性利润和不良利润之间的差别,并可以像管理利润一样严格地管理顾客忠诚度以及它所推动的增长了。 

从顾客对这个问题的回答中,产生了一个简单而直接的指标。这个易于收集的指标可以让员工为“正确地对待顾客”负责。它是一个数字,能帮你确定公司“以顾客为中心”的进展如何。我们称这个问题为“终极问题”,因为它可以让你看到你是否很好地达成了你的使命,即丰富你所触及的人的生活。不过,或许我们应该把它称为“次终极问题”,因为它的后面总是附带着另一个问题:为什么?