提出终极问题

可以区分不良利润和良性利润的问题是什么呢?它本身很简单:你有多大可能向朋友或同事推荐这家公司,或者这项产品或服务?这个问题产生的指标就是NPS值。 

NPS值基于一个基本观察结果:每家公司的顾客群都可以分为三个类型,每一个类型都有自己不同的行为模式。推荐者是铁杆粉丝,他们不仅自己反复光顾一家公司的生意,而且还会敦促朋友们也这样做。被动者是满意但不热心的顾客,可以被竞争对手轻易拉拢。贬损者是不满意的顾客,出于某种原因被困在了一段糟糕的关系中。根据顾客给出的答案,你可以把他们分为这三种类型。以十分制计算,答案是10或9的顾客为推荐者,依此类推。 

一个效率完美的“增长引擎”可以把公司100%的顾客转化成推荐者。而最糟糕的引擎会把100%的顾客转化成贬损者。衡量这个增长引擎的效率的最好办法,就是用推荐者的百分比减去贬损者的百分比。这就是NPS的要义——推荐者减去贬损者。 

从概念来说,NPS就是这么简单。它的所有复杂性都来自学习如何以一种能够提供可靠、及时、可操作的数据的方式来提出这个问题——以及了解顾客为什么会有那样的感觉,然后了解如何采取行动来增加推荐者,减少贬损者,从而提高你的NPS值。 

如何衡量不同公司在这一指标上的表现差异呢?如图1-1所示,不同行业的分数状况也不同。但各个行业的龙头公司都展示了不俗的增长引擎效率水准。比如苹果、亚马逊、好市多和USAA保险公司,它们的NPS值处于60%〜80%这个区间。可见,即使它们也仍然存在改进的余地。但是,所有公司的平均NPS值只有10%〜20%。换言之,推荐者比贬损者多不了多少。还有很多公司(以及某些行业)的NPS值为负,这意味着它们产生的贬损者比推荐者更多。这些糟糕的成绩有助于解释为什么有这么多的公司,不管它们斥资多少收购新业务,也无法实现可持续的盈利性增长。 

我们进行的一项为期10年的研究证实,在某个行业中,推荐者相对于贬损者比率最高的公司,通常都获得了丰厚的利润和健康的增长。在大多数行业中,情况都是如此。这听起来似乎有悖常理。毕竟,忠诚度高的公司花在市场营销和新顾客获取上的费用,通常都比其竞争对手少得多。而且它们还非常注重为老顾客提供优质服务,在开拓新顾客的时候也十分挑剔,你可能认为这会限制这些公司的增长。但数据不会说谎:NPS值领先者的增长率往往是其竞争对手的两倍。还记得吗?只有9%的公司在数十年中实现了持续的、盈利性的增长。这些公司的NPS值是其各自行业中平均水平的2.3倍。

为了实现增长,大多数公司的领导者都亟须变得更加“以顾客为中心”。他们需要这样来提升公司的股价,吸引和激励人才。不论他们嘴里是以哪种方式表述的,他们心里可能都知道,获得更多的顾客推荐者是至关重要的大事。但如果没有一种简单而实用的方式来落实问责制并衡量进展,他们就无法让公司齐心协力围绕这一目标向前迈进。事实上,大多数人都没有认识到他们对不良利润的沉迷有多深。顾客满意度得分虚高麻痹了他们,让他们洋洋自得,但我们的研究显示,一般公司有超过2/3的顾客都是被动者(感到无聊)或贬损者(感到生气)。鉴于这一令人沮丧的事实,大多数试图花钱“购买”增长的公司只是在把股东资金白白往水里扔,因为这种做法相当于:在广告和销售上投入资金,只是为了驱散不满意顾客的恶评造成的影响。 

不良利润削弱了真正的增长,给公司招致了恶名。但要改变这种情况还不算晚,一些公司已经在采取行动了。 

对成功的衡量
斯科特•库克(ScottCook)忧心忡忡,因为他的财务软件公司财捷公司每况愈下,他不知道该怎么做才好。
当然,在局外人眼里,库克面临的问题可能不是那么严峻。自1983年创办以来,财捷公司的发展形势可以说是如火如荼。该公司的3大产品Quicken,QuickBooks和TurboTax分别是各自市场上的霸主。财捷于1993年上市,该公司在20世纪90年代获得了可观的利润。商业报道也将财捷誉为顾客服务之星。库克是哈佛大学的MBA,他性情温和,戴着眼镜,在成为财捷的联合创始人之前曾任职宝洁公司(Procter&Gamble)o对于赢得用户口碑的重要性,库克有一种近乎本能的了解。“我们有成千上万的销售员,”库克在1991年时曾对《公司》杂志说,“他们就是我们的用户。”那么财捷的使命是什么呢?“让用户喜欢我们的产品,这样他们就会介绍5个朋友来购买它。” 

但财捷公司如今真的是在这样做吗?库克并不确定。在创业初期,当库克在硅谷舒适的办公室里开展业务时,他认识公司里的每个员工,而且他也可以耳提面命,让员工们了解提供给用户他们真正喜爱的产品和服务的重要性。当时的员工们都听过库克亲自接听服务电话,与用户们交谈。他们也看到过他亲自参与财捷公司著名的“跟踪到家”(follow-me-home)计划。这个计划让员工征询用户的同意,去用户家看着他们安装软件,以便发现相关的问题。但是现在,财捷公司有数千名员工分散在不同的地方工作。就像很多快速成长的公司一样,财捷也聘用了大量职业经理人,这些经理人都接受过根据数据来进行管理的培训。 

那么这些数据是什么呢?库克经常说,公司发展有两个必要条件:一是带来利润的用户,二是满意的用户。每个人都知道如何测算利润,但衡量用户满意度的唯一方法却是从问卷调查中得出模糊的统计信息,但问卷调查的方法没人愿意相信,也无法进行问责。 

所以经理人自然就把注意力放在了利润上,这种做法带来的后果不言而喻。如果一位管理者削减了电话客服人员编制以降低成本,他不会因为延长了用户等待服务的时间,或是导致了用户不满而被问责。如果一位电话客服人员激怒了一位老用户,以致他转而使用其他公司的税务软件产品,这个电话客服人员仍然可能获得季度奖金,因为她每小时处理的电话量非常之多。衡量她在生产率上的表现很容易,但衡量她在用户口碑方面的表现却是很难的。如果一位市场营销经理总是用一些炫目的新功能来吸引更多用户,他可能会因为“促进收入和利润的增长”获得奖金,但事实上这种做法有可能增加了产品的复杂性,让新用户觉得眼花缭乱、不知所措,然后远远避开。如今库克听到了比过去更多的投诉,而且财捷公司的市场份额也在下滑。由于缺乏良好的衡量系统(也缺乏由精确测量催生的问责制),财捷似乎忘记了是什么让它变成了一家卓越的公司:它与用户之间的关系。