如何衡量顾客的满意度

从某种程度上说,库克的经历是对生意发展历程的概括。任何一家公司,当它还是一门小生意时,老板从顾客脸上的表情就能看得出他们的想法和感觉。他跟顾客是熟人,可以亲眼看到是什么让顾客开心,又是什么事情让他们生气。顾客反馈既迅速又直接——如果老板想继续做生意,他就得留意顾客反馈。 

但很快,公司就发展壮大到了一定程度,这时老板或经理就不会再认识每一位顾客了。单个的顾客来了又去,成批的顾客像潮水一样涌来又退去。没有途径了解顾客的想法和感受,企业管理者自然就把注意力放在这些顾客花了多少钱上,这个数字倒是十分容易测量。管理者的想法是:如果我们的收入增加了,我们赚了钱,那么我们肯定就做了正确的事情。 

当然,到了后来(尤其是在威力强大的计算机出现之后),公司开始以更加直接的方式评估顾客的态度。它们聘请市场调研公司进行满意度调查,并试图跟踪顾客留存率,这些做法存在很多问题,以至于非营销部门的管理者们通常会“明智地”忽略它们。例如,留存率旨在衡量顾客流失——“顾客池”流空的速度有多快——但它完全没有谈及一个同样重要的问题,即填满这个“顾客池”的速度有多快。当顾客受到高昂的转移成本(switchingcosts)或其他障碍的限制时,这些指标很难准确地反映顾客的真实态度。(回想一下前文中的例子,在西南航空公司出现之前,巴尔的摩华盛顿机场的旅客往往只能乘坐美国航空公司的航班。) 

传统的顾客满意度指标甚至更不可靠。满意率和顾客的实际行为之间,以及满意率和公司增长之间的关联往往很小。这就是为什么投资者通常会忽视顾客满意度报告的原因。在某些情况下,满意度和绩效之间的关系刚好是反的。例如在2005年春,通用汽车公司(GeneralMotors)登出了整版报纸广告,炫耀自己从最著名的满意度调研公司J.D.PowerandAssociates那里获得了无数奖项。而报纸的商务版面头条新闻则报道说,通用汽车的市场份额正在下降,其债券评级被下调至垃圾级。几年后,通用汽车申请进入了破产保护程序。 

所以在我们继续开展我们自己的忠诚度研究时,我们开始寻找一个更好的指标个简单而实用的指标,可以反映顾客对他们光顾的公司有 

什么感觉和想法。我们希望找到一个能够把这些态度和顾客的真正行为以及公司增长可靠地联系起来的指标。
这可真是一桩苦差事!一开始我们使用了“忠诚度检测表”(LoyaltyAcidTest)中的差不多20个问题。这个检测表是贝恩公司几年前开发的,用来评估公司与顾客之间关系的状态。(样题:你有多大可能再次购买X公司的产品或服务?你对X公司提供的产品和服务的总体满意度如何?)之后我们又向Satmetrix寻求帮助,因为这家公司开发的软件可以收集和分析实时顾客反馈。(顺便提一下,本书作者弗雷德是Satmetrix的顾问委员会成员,并与该公司合作开发了NPS认证课程。) 

首先是招募数千名顾客,这些顾客来自六大行业:金融服务、有线电视和电信、个人计算机、电子商务、汽车保险、互联网服务提供商。然后,我们收集了每个受访者的历史购买记录。我们还请这些受访者举出具体事例,讲讲他们曾在何时把这家公司推荐给别人。由于当时无法立刻拿到这种信息,我们等待了6〜12个月的时间,才把与这些受访者后续消费和推荐有关的信息汇总起来。最终,我们获得了4000多名顾客的详细信息,利用它们来创建了14个案例研究——也就是说,对于每个案例,我们都有足够大的样本量来衡量单个顾客对调查的回应与他的消费行为或推荐行为之间的联系。