给答案评分

当然,找到正确的问题仅仅是个开始。现在我们必须制定一个合适的评分方案。
要让评分有效,这就必须像问题本身一样简单而明确。对于回答这个问题的顾客来说,分制必须符合情理;对于负责解释结果并采取行动的管理者和员工来说,答案的分类必须符合情理。正确的分类方式可以有效地把顾客划分成不同的类型,让公司得以根据他们的行为、他们对公司的价值,以及他们不同的需求,对他们投以不同的注意力,并采取不同的回应行动。在理想的情况下,分制和分类应该非常容易理解,即便是外部人士(投资者、监管机构、记者)在没有手册帮助,也没有上过统计课的情况下,也能够理解其基本含义。 

基于这些原因,我们决定采用简单的十分制,其中10表示非常有可能推荐,0表示完全不可能。在用十分制描述顾客的行为时,我们发现了(并在我们与多家公司的后续合作中继续印证了)三个类型,它们分别对应着不同的行为模式:
•第一类顾客给公司打了9分或10分。我们把这些顾客称作是推荐者,因为他们确实有推荐行为。迄今为止,他们的再次购买率最高,而且他们作出的推荐占了推荐总次数的80%以上。
•第二类是“被动满意型”顾客,即被动者,他们给公司打了7分或8分。这类顾客的再次购买率和推荐率都比推荐者低很多,通常会低50%以上。他们再次消费更多地是出于惯性,而不是忠诚和热情。这类顾客通常会继续光顾你的公司,除非别的公司为他们提供了更加物美价廉的产品。
•最后,我们称那些打了0分到6分的顾客为贬损者。所有负面口碑中的80%都来自这类顾客。从会计的角度来看,这类顾客中的其中一些可能给公司带来利润,但他们的批评和负面态度破坏了公司的声誉,阻碍了公司吸引新的顾客,并且削弱了员工的士气。贬损者造成了公司活力的流失。 

把顾客分成这三个类型一推荐者、被动者、贬损者——提供了一个简单而直观,并能准确预测顾客行为的方法。最重要的是,这个方法可以促使公司采取相应的行为。对于一线人员来说,掌握增加推荐者和减少贬损者的理念,要比掌握使用一个标准差值来提高顾客满意度的理念容易得多。要检验某个顾客关系指标是否有效,终极办法就是看它是否有利于公司“以顾客为中心的原则”来开展行动,从而把增长引擎调节到最高效率。这有助于员工澄清和简化取悦顾客的工作吗?它能让员工以周和月为时间单位来比较自己的表现吗?推荐者、被动者和贬损者的理念就可以办到这一切。
我们也发现,NPS值一一即推荐者的百分比减去贬损者的百分比——为一家公司在这个方面的表现提供了最易于理解、最有效的总结。 

我们最终决定使用这些词语或这个精确指标,都是经过了深思熟虑的。比如说,我们曾想过把那些给公司打了9分或10分的顾客称为“欣喜者”,因为很多企业的愿望就是让顾客欣喜。但这里的目标不仅仅是取悦顾客,而是把他们变成推荐者——购买更多的产品,而且主动积极地把公司推荐给朋友和同事。这是有利于公司增长的行为。我们还考虑过使用更简化的指标——只测量推荐者的百分比。但是正如我们将在后面的章节中提到的,一家寻求增长的公司,必须提高推荐者的比例,并同时减少贬损者的比例。这是两个不同的过程,最好分开管理。像零售商、航空公司、银行这样的公司,都必须既为核心顾客,也为其他各式各样的顾客提供服务,它们需要在非核心顾客群中把贬损者人数降到最少,因为这些顾客的负面口碑也具有同等的破坏性;但投入资源来取悦这种非核心顾客,产生的经济回报却微乎其微。而NPS值提供了必要的信息,让公司可以用这种方式来改善顾客管理方式。 

当然,单个顾客不会有NPS值;他们只能是推荐者、被动者或贬损者。但公司可以按照不同的部门或地理区域,或者根据分公司或分店来划分顾客群体,并计算出NPS值。NPS之于顾客关系,就如同公司的净利润或净资产之于财务业绩。它提供的账目底线可以促进公司了解更多的情况,并推动问责制。这并不是说,NPS值或任何其他底线应该是你用来管理公司的唯一数字,而是说,正如你需要知道营收的细节和成本来分析净利润这个底线一样,你也需要知道跟推荐者、被动者和贬损者有关的详细数据来分析NPS值。但追踪
NPS值这样一个一目了然的数字可以简化沟通,并引起人们对需要深入分析的状况的注意。