相对NPS与市场份额

大多数企业的战略目标都是创造竞争优势,并占据尽可能多的市场份 额。随着时间的推移,增加推荐者和减少贬损者的做法可以帮助公司获得 更高的增长率、更强的盈利能力。正如前文所指出的,很多采用NPS系 统的公司已经了解到,改善相对NPS值可以帮助它们赶超竞争对手,赢 得市场份额。 

具有讽刺意味的是:随着公司的市场份额增长,占据的市场主导权越 大,就越有可能跌入不良利润的陷阱。即使CEO们意识到了不良利润对 公司增长有害,因而不愿意赚取不良利润,他们和执行官团队也总是处在 增加收益的压力之下。光是这一点,就很容易诱惑执行官从顾客关系中榨 取不良利润。 

在极端情况下,一些公司在市场上享有垄断或近乎垄断的地位。比 如说,当你想从一个二线城市直飞到另一个二线城市时,你可能基本上只 能乘坐某家航空公司的航班;在很多城市里,如果你想要开通有线电视服 务,你也往往只有一家公司可以选择;而且你可能会发现,只有一家移动 电话供应商能在你的家、办公室以及上下班途中提供良好的接收信号。如 果这家供应商要求你必须签订两年的合同,才能享受一个定价合理的服务 套餐,那你基本上就暂时被困在了垄断中。这种类型的策略都会为公司带 来大量利润,但为此买单的顾客却比以往任何时候都更容易受到欺凌、操 控和强迫。举例来说,网络覆盖最好的移动供应商更有可能提供懒散的服 务、复杂的计费方式、过剩的功能和漫游费,而且它们的客服代表往往也 会对顾客爱答不理。 

像这样的公司,通过其他的方式在某个市场上占据了主导地位,那 么对它们来说,投资于建立良好的顾客关系有意义吗?或者它们把精力放 在短期利润最大化上是否反而更好?我们可以看看那些从市政府获得独家 合约的有线电视公司。在有线电视市场的历史上,相对增长率和相对NPS 得分之间缺乏相关性,因为有线电视公司的增长主要得益于特定市场的人 口和收入增长,而不是公司服务水平的提高。事实上,有线电视和卫星电 视业的NPS值低得让人难堪,平均值只有-3%。顾客们对公司缺乏热情, 因为他们的选择有限一一很多本地有线电视公司都在提高价格的同时提供 着平庸的服务。 

但垄断总有结束的一天。新技术在不断涌现,法规在不断变化。建 立良好的顾客关系,让公司为竞争加剧的可能性作好了准备。而更重要的 是,出色的
NPS值可以让一家公司扩张到邻近的业务领域,从而提升公 司的增长潜力。例如,有线电视公司最赚钱的扩张机会之一,就是开展电 信业务——证据显示,NPS值可以很好地解释有线电视公司在这一市场中 的相对成功。贝恩团队分析了美国和加拿大的一系列本地电话市场,研究 了本地有线电视公司把电信服务交叉销售给老顾客的速度。对于交叉销售 获得的相对成功,最好的一个解释就是,本地有线电视公司从其核心用户 获得的NPS值与本地电话公司从其核心用户处获得的NPS值之间的差异。 差异值为正值一一有线电视公司的NPS值高于电话公司——有线电视公 司的电信业务也渗透得更快。而且差异值越大,渗透速度就越快。 

NPS值领先的公司明白市场份额领先的价值。财捷公司在其三大业 务领域享有80%或以上的零售市场份额,西南航空在势力最大的25个机 场中享有80%的起降份额,企业租车公司在本土汽车租赁市场上占据了 绝对优势的市场份额。但是让这些公司保持持续增长的,不是它们对市 场份额的崇拜,而是它们能让员工专注在创造良性利润上。良好的顾客 关系不仅可以扩大公司的核心业务,而且也为公司成功扩展到相邻业务市 场打开了大门。例如,由于企业租车公司在本土租赁业务中提供了出色的 服务,它也实现了机场租车及二手车销售业务的盈利性扩张。iPhone令人 眼花缭乱的新技术帮助其主导了智能手机业务,它每次推出新款都会引发 用户排长龙购买。但苹果零售店的领导者们仍然兢兢业业,确保一线员工 拥有友善、乐于助人的态度,而不是变得傲慢或自满。因此用户们也以同 样的热情购买iPad,并增加了Mac的购买量。占据优势的市场份额是一个 非常好的目标。为了获得并保有占优势的市场份额,你必须找到一种跟踪 NPS值并建立更好的顾客关系的方法——不仅仅因为这是正确的事情,也 因为它具有经济意义。